Wat als de ander te weinig verantwoordelijkheid voor inzetbaarheid neemt?


Hoe meer ik leiders en medewerkers van verschillende organisaties spreek, hoe meer me opvalt dat hun ideeën over genomen verantwoordelijkheid voor taking responsibility for your lifeinzetbaarheid verschilt. Men vindt vaak van elkaar (werkgevers en werknemers) dat er te weinig verantwoordelijkheid voor inzetbaarheid wordt genomen. Hierdoor ontstaat er een afwachtende houding of, nog erger, wordt men ontevreden over de andere partij en neemt het plezier in het werk én de toegevoegde waarde van de medewerker af. Deze spiraal naar beneden wordt dan moeilijk te doorbreken.

Organisaties met een markt cultuur (volgens het cultuurmodel van Quinn en Cameron), veelal in het bedrijfsleven, zijn extern gericht. Hier is presteren, doelstellingen bereiken, veeleisendheid en concurrentie, ook intern, belangrijk. Dit wordt ook wel gekscherend “intensieve menshouderij” genoemd. Medewerkers voelen zich hier zo goed als hun laatste resultaat en burn-out ligt op de loer. Leidinggevenden moeten hier wel veeleisend zijn, wanneer ze dat niet zijn kunnen ze het behalen van hun doelen immers minder beheersen of worden ze niet capabel genoeg gevonden om hun baan te blijven uitvoeren. Er wordt op korte-termijnresultaten gestuurd en medewerkers moeten er zelf voor zorgen om vooral NU hun resultaten te halen. Veelal worden medewerkers wel getraind en opgeleid om dit te kunnen doen en worden er ook gesprekken gevoerd over de toekomst. Deze zijn vooral gericht op wát de medewerker gaat doen om inzetbaar te blijven. Bij grote organisaties kan men vaak ook op eigen initiatief gebruik maken van een heel scala aan middelen om de eigen inzetbaarheid te vergroten. Medewerkers die goed scoren, zitten lekker in hun vel en zijn ervan overtuigd dat hun toekomst, intern of extern, verzekerd is. Medewerkers die hun doelen niet, of met grote moeite, halen, zijn vooral gefocust op baanbehoud en durven vaak niet aan hun leidinggevende te vragen om hulp bij het behalen van resultaten, het terugvinden van het werkplezier of ondersteuning bij het vergroten van duurzame inzetbaarheid. Resultaat hiervan is dat leidinggevenden ervaren dat ze intensief bezig zijn met het begeleiden van hun medewerkers en geregeld wijzen op het belang van duurzame inzetbaarheid, maar dat er weinig initiatief op dit gebied wordt genomen. Dit initiatief verwachten ze overigens vooral van de mensen die minder goed presteren.

kopje koffieHiertegenover staan organisaties waar een “familie cultuur” heerst (niet per definitie familiebedrijven maar deze cultuur komt daar wel vaker voor). Hier zijn leiders mentoren die grote betrokkenheid bij hun personeel hebben en die genegen zijn de verantwoordelijkheid van medewerkers over te nemen. Hier is loyaliteit, traditie, samenwerking en zorg voor klant of patiënt erg belangrijk. Medewerkers praten onderling veel over wat er speelt, zowel op privé- als op werkgebied. Ze vinden het belangrijk om er voor elkaar te zijn en doen ook veel om elkaar te helpen en te ondersteunen. Als hier een kink in de kabel komt, slaat het praten om in klagen en roddelen over degene die niet aan de (vaak onuitgesproken) verwachtingen voldoet. Medewerkers zijn hier gewend dat hun baas naar een oplossing voor hun problemen zoekt en verwachten dit ook. Ze doen hun best om hun werk naar eigen goeddunken optimaal uit te voeren en ervaren feedback van hun leidinggevende al snel als kritiek, waarover ze uitgebreid met hun collega’s spreken. Resultaat hiervan is dat er een kloof kan ontstaan tussen leidinggevenden en medewerkers. Leidinggevenden vinden dat hun medewerkers weinig verantwoordelijkheid nemen, ze leggen immers consequent problemen bij hun baas neer, en medewerkers worden gefrustreerd wanneer er geen oplossing wordt geboden voor de problemen die er zijn én wanneer ze kritiek ervaren.

Natuurlijk is het niet zo zwart wit als het beeld dat ik hier schets, echter, om goed inzicht te geven in de problemen die ik waarneem, heb ik deze voorbeelden aangedikt. Wat ik wel mooi vind om te zien, is dat in bijna alle gevallen de bedoelingen van zowel leidinggevenden als werknemers positief zijn, iedereen vindt plezier in het werk en het behalen van resultaten nu en in de toekomst belangrijk, voor zichzelf maar ook voor medewerkers en collega’s. Alle reden om duurzame inzetbaarheid belangrijk te maken vanaf de eerste werkdag van elke medewerker.

Ook hier geldt: Als je een ander resultaat wil bereiken, dan het huidige resultaat, moet je andere dingen doen dan je gewend bent te doen. De start kan liggen bij een goed gesprek tussen leidinggevende en medewerker over de ervaren huidige situatie en de gewenste situatie, over wat belemmert en wat bijdraagt op het gebied van motivatie, kennis en competenties, vitaliteit en werk-/privébalans én welke rol beide partijen kunnen nemen om verbeteringen aan te brengen. Dit werkt natuurlijk alleen als er voldoende vertrouwen ervaren wordt. Vertrouwen is gebaseerd op een inschatting van betrouwbaarheid, deskundigheid en welwillendheid van de andere partij. Als je elkaar het voordeel van de twijfel gunt, vergroot je de kans van slagen. Voor beide partijen geldt, eerst geven, dan oogsten.

Wil je verder met je organisatie of met jezelf aan de slag om duurzame inzetbaarheid, initiatief, resultaat en plezier te vergroten? Ik help je graag hierbij!

Facebooktwitterlinkedin